• wij leveren kwaliteit;
• wij communiceren in de eerste plaats met de klant;
• wij stemmen ingewikkelde producten af op de wensen en behoeften van de klant zonder in confectieadviezen te verzanden;
• wij maken de risico’s van overlappingen en hiaten in verzekeringsportefeuilles zichtbaar;
• wij scheppen duidelijkheid in een overtreffend en overtrokken aanbod van maatschappijen;
• wij scheppen eveneens duidelijkheid in de onvoorspelbare wet- en regelgeving van overheid en fiscus.

En voor wat betreft onze medewerkers: zij zijn geen kostenpost, geen lastpakken maar onze belangrijkste inkomstenbron. Noem het maar autonome en vakbekwame stakeholders die in hoge mate bijdragen aan vernieuwing, continuïteit, rendement en klantgerichtheid. Wij moeten in ieder geval niets hebben van de bureaucratische machtshiërarchie die voor veel grote ondernemingen nog steeds bon ton is. Deze ondernemingen moeten toch ooit gaan begrijpen dat het tijdperk van fabrieksschoorsteen en kaartenbak voorgoed achter ons ligt en vervangen is door elektronische informatieuitwisseling. Wellicht staat ook het belang van ‘shareholder value’ ter discussie en moet dat vervangen worden door ‘stakeholder value’.

The survival of customer services and -relations
De verzekeringsmaatschappijen, hun distributieapparaat en overkoepelende organisaties, blinken over het algemeen niet uit in creativiteit, originaliteit of klantgerichtheid. Dat standpunt delen wij met anderen. IBM Insurance schrijft op haar site bijvoorbeeld: ‘Traditionally insurance compagnies, whether they focus on life, health or property and casualty, haven’t demonstrated a significant degree of creativiy or originality in their product offerings and have been relativily slow to respond to new market opportunities.’

Geen wonder dat de overheid, consumentenorganisaties en de entertainers van radio en TV zich steeds weer opwerpen als beschermers van de particulier. Na 25 jaar financiële dienstverlening is onze vraag dan ook: Heeft het intermediair nog bestaansrecht? Om die vraag te beantwoorden moet direct een nieuwe vraag gesteld worden: Is de klant gebaat bij een dienstverlener die twee heren moet dienen? Wij denken van niet. In het verleden was het intermediair een fijndistributeur van grote maatschappijen, maar onze branche moet niet werken vanuit het belang van de verzekeraar. Zowel het bedrijfsleven als particulieren hebben behoefte aan een onafhankelijk adviseur die altijd handelt in het belang van de klant. Het intermediair dat dit niet inziet, blijft lid van een sector die zo langzamerhand is uitgeworsteld en bezig is aan de afbouwfase van haar life cycle.

Survival or surrender, erop of eronder?
Voorbeeld pensioen! De overheid is verantwoordelijk voor het basispensioen, de AOW. De Wet op het financieel toezicht (Wft) heeft hier nauwelijks of geen betekenis voor. Het aanvullend pensioen, meestal opgebouwd door werknemer en werkgever en ondergebracht bij streng geregisseerde pensioenfondsen of (pensioen-)verzekeraars, staat onder toezicht van zowel DNB als AFM. Resteert de derde, aanvullende module in de pensioenkolom die meestal op strikt persoonlijke basis geregeld is. In deze pijler spelen allerlei vage kostenposten een rol en windhandel ligt op de loer. Juist daarom is toezicht hier broodnodig. Maar wat gebeurt er in werkelijkheid? De politiek houdt zich mateloos bezig met de eerste pijler, de AOW. Wft, AFM en een leger van pottenkijkers voelen zich onmiddellijk betrokken bij de totale pensioenkolom waarbij ze terecht voortdurend prijsschieten op de tweede én derde pijler.

Wij doen aan die windhandel niet mee en hebben dat ook nooit gedaan, maar overleven door ons te handhaven met creativiteit en vakmanschap en door onze meer dan 50.000 klanten aan ons te binden via het concept van business-to-business en onze welbekende keilboutstrategie. Wie daar nog aan wil beginnen, is te laat en heeft het nakijken bij de zakelijke (her)verdeling van de markt. Van overgave is bij ons dus geen sprake.

ICT
Een belangrijk onderdeel van onze communicatie is de hiervoor al genoemde uitwisseling van elektronische informatie, meer in het bijzonder onze website met ingebouwde Extranetvoorzieningen, die nog steeds tot de meest geraffineerde ICT-snufjes van dit moment behoren. Toch hechten we ook aan de ‘papieren’ communicatie.

Het Extranet is afgestemd op zo’n 2000 bedrijven en de mensen die aan deze bedrijven verbonden zijn. Dat bespaart ons commerciële prietpraat en resulteert in klantvriendelijke nieuwsbrieven, KOSTER’s laatste nieuws op onze website en onze Berichtenservice via RSS en Koster Service Schrift. Deze informatieve krant wordt 2 keer per jaar in een oplage van 116.000 uitgebracht. Bovendien doen wij mee aan moderniteiten als YouTube, Twitter, mobiel internet en TV op internet. Ook de vanouds gebruikelijke telefoon van onze commercieel-administratieve vakmensen verricht wonderen. Kortom, wij zijn succesvol met onze communicatie, zowel digitaal als op papier. Dit komt niet in de laatste plaats door een onvolprezen database en ons marketinginformatiesysteem Kompass.

De cijfers
Ook in 2009 hebben we ervaren hoe het Verbond van Verzekeraars de fijndistributie in Nederland door allerlei gestuurde maatregelen en dito wetgeving probeert uit te dunnen. Het afgelopen jaar heeft echter ook aangetoond dat snelle communicatie, voorlichting, vakkundig advies, beroepsmoraal, integriteit, stabiliteit, gedegenheid, trouw en FATSOEN de continuïteit en ons rendement hebben gediend.

Ons team heeft de tomeloze saneringsdrang van overheid, AFM, DNB en gezamenlijke verzekeringsmaatschappijen (handelend als het ‘kartel van verzekeraars’) overleefd. En hoe! Kijk maar eens naar de cijfers. Ook in het crisisjaar 2009 hebben wij meer dan behoorlijke resultaten geboekt, al is het uiteindelijke resultaat wel lager dan het topjaar 2008. Maar hier zijn aanwijsbare redenen voor.

Door vernieuwde afspraken met de met ons samenwerkende verzekeringsmaatschappijen zijn de premies bijna over de gehele linie omlaag gegaan. Door invoering van pakket- en omvangskortingen, door bedongen basispremieverlagingen en/of simpelweg door verlaging van onze beloning voor advies en beheer hebben wij onszelf voor onze relaties aantrekkelijker gemaakt. Gelukkig was daar de ruimte voor en kunnen wij deze “aderlating” opbrengen onder andere omdat wij geen schulden hebben en geen andere verplichtingen dan die aan onze relaties en onze eigen mensen die als ’t ware dag en nacht klaarstaan voor onze clientèle.

Ook de door ons consequent uitgevoerde naverrekeningen speelden een belangrijke rol bij de afname van het premievolume. Wanneer bedrijven minder personeel in dienst hadden of een lagere omzet hadden dan vooraf opgegeven, dan is dit van invloed op de premie die het bedrijf moet betalen. Vaak wordt de premie vooraf op basis van prognoses betaald en aan het einde van het jaar volgt dan de naverrekening. Zo letten we erop dat onze zakelijke klanten niet meer betalen dan noodzakelijk. De meeste bedrijven in binnen- en buitenland ondervonden hinder van de kredietcrisis. Ook in onze klantenkring bemerkten wij een terugslag. Gelukkig zien wij in 2010 het premievolume al weer stijgen doordat meer bedrijven en hun medewerkers voor ons kantoor kiezen. Daar zijn wij dan ook zeer gelukkig mee.

Wapenfeiten
Zoals hiervoor al werd aangestipt is ons database- en marketinginformatiesysteem Relpol in 2009 bijna geheel vervangen door Kompass. Het computerpark is nagenoeg geheel vernieuwd en op orde gebracht en dat geldt ook voor de back-up, uitwijk en stroomopvang. Het wagenpark is grotendeels vernieuwd. Wat betreft de financiën: onze koopkracht ligt zowel collectief als individueel vóór op de samenleving en onze pensioenpremies worden nog steeds voor 100% door ons bedrijf betaald.

We kunnen er voorts trots op zijn, dat bijna alle medewerkers hun vakdiploma’s hebben gehaald, dat de afdeling Marketing en communicatie uitstekend functioneert en dat we onze parttimers met variabele werktijden zoveel mogelijk konden overzetten op vaste uren. Hier past ook de vaststelling, dat ons ziekteverzuim heel laag is.

Om het maar kort samen te vatten: ons bedrijf is stabiel en kredietwaardig, en dat bleek overduidelijk uit de hoogste D&B Rating die wij in 2009 toegekend kregen, niet in de laatste plaats dankzij onze betalingsmoraal.

Dus alleen maar alleluja? Zeker niet! Wij signaleerden in 2009 te veel ‘begrijpelijke’ royementen en soms te weinig zakelijkheid en commercieel gevoel. Klantvriendelijkheid is goed, maar overdrijven deugt niet want sommige klanten zullen dat als naïef ervaren. Onze klanten hebben liever dat we ze overtuigen met argumenten en niet ons heil zoeken in doorzichtige smoesjes of pressie en koppeldwang. Bovendien valt er best nog wat te verbeteren aan onze efficiency.

Per saldo
Per saldo echter zijn we er met ons allen in geslaagd om onze gedragslijn te bestendigen, maatschappelijk verantwoord te ondernemen en onze continuïteit te waarborgen. Wij overleven en slaan nieuwe wegen in en dat is in deze crisistijd een compliment waard. Wij danken hiervoor onze opdrachtgevers, klanten én medewerkers.

Wim Koster, algemeen directeur
Jolanda van Mil, directeur